迷走する日本の「働き方改革」への処方箋

2019年6月1日

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立花 聡 (たちばな・さとし)

エリス・コンサルティング代表・法学博士

1964年生まれ。早稲田大学理工学部卒。LIXIL(当時トステム)東京本社勤務を経て、英ロイター通信社に入社。1994年から6年間、ロイター中国・東アジア日系市場統括マネージャーとして、上海と香港に駐在。2000年ロイター退職後、エリス・コンサルティングを創設、代表兼首席コンサルタントを務め、現在に至る。法学博士、経営学修士(MBA)。早稲田大学トランスナショナルHRM研究所招聘研究員。

 

「内弁慶」な日本企業が世界で大損しているワケ

 この人なら信用できる、信頼できる。というのは日本人の大きな弱点だ。人物というWhoを基準に物事を進めようとする。

 「信用」や「信頼」には、前提がある。「たとえ裏切られても怖くない。すでに手を打ってある」という前提である。それゆえの余裕ある「信用」と「信頼」である。「裏切られたらどうするか」「裏切られないためにどうするか」。このような、「対人型」(Who)でなく、「対事型」(What)の命題提起である。

 日本人は、一般的に対人性善説なので、対事リスク管理をしようとしない。あるいは不得手だ。裏切られたら、相手が悪い、人騙しだと被害者正義論を担ぎ出す。しかし海外に出た途端、「現地人はやはり信用できない」と性悪説に180度の大回転をしたりする。ちょっと待てよ。海外で同胞を騙す悪い日本人もごまんといる。日本人や外国人の問題ではないはずだ。

 世の中は、十人十色。対人管理は大変なのだ。とても管理しきれない。だから、海外では一般的に、対人よりも対事管理で完結する。私が日々取り組んでいる企業経営上の「人事」も、「事を制して人を制す」である。

 日本国内にも同じことが言える。終身雇用の時代が終わろうとしているなか、限られた資源の配分をめぐって、日本人同士の戦いもすでに始まっている。

 「たくさんの給料をもらって仕事をしない人」やら「老害」やら、いろんな批判が飛び交っている。とはいっても、年齢に関係なく頑張って大きな成果を出しているシニア社員も大勢いる。誰(Who)という対人指向の組織文化や構造から抜け出さないと、組織がまとまらなくなってしまう。

 日本型の組織では、良い意味での仲間意識から派生された同調圧力という副作用により、組織内部が剛性化している。一方、対外関係、特に競合関係においてはそう強くないのである。これは企業レベルにとどまらず、外交面においてもそうした傾向が見られる。日本の外交は弱い。利害関係の対立する外国に対しても性善説に立ち、「話せば分かる」と思い込んでいる。強硬な姿勢が取れないだけでなく、諸外国と堂々と論理的に議論すらできていないのが日本である。

 アメリカは多民族国家で、国内が多様性に富んでおり、またその多様性に対する包容力も大きい(内部柔軟性)。外部に対しては、自国の利益が侵害されようとした時点で、即時に反応しきつく当たることが多い(外部剛性)。

 言ってみれば、アメリカの「外剛内柔」に対して、日本は「外柔内剛」になっている。故に国際社会では、日本が一番いじめられやすいのである。国家も企業も、内弁慶な日本型の組織は世界で大損している。

連載:迷走する日本の「働き方改革」への処方箋

  
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