江藤哲郎のInnovation Finding Journey

2016年6月7日

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江藤哲郎 (えとう てつろう)

ベンチャーキャピタリスト

 鹿児島県出身。1984年慶應大商学部卒業。同年(株)アスキー入社。86年マイクロソフト(株)設立に参加し、マーケティング部長代理としてWindowsコンソシアム、マルチメディア国際会議等を立ち上げる。

 92年(株)電通入社後、デジタル・コンテンツの開発とビジネス化を推進。2002年から情報システム局でSAPアジア共通会計システムを中国・アジアの30拠点に導入他、国内外の全システム開発を担当。2013年から経営企画局専任局次長として、電通が約4,000億円で買収したイージスとのグローバルIT統合の責任者。

 2015年7月、ワシントン州カークランドにInnovation Finders Capitalを設立。AI、ビッグデータ等スタートアップを日本と繋げる。家族は妻と一男。
 

 第5回はビジョンであり日本企業への提言でもあったが、やや概念的だった。実際何を目指すか? それはビジネスなのだから、当然ながらレベニュー(売上総利益)を増やすことだ。この一点において社内に反対意見はないと思う。既存のビジネスの延長線上で、もしくは新規事業で、まず10億円レベルのスモールスタートで、それを3年で100億円にする。その目標の下にイノベーションを見極め、仕入れ、社内にインテグレーションする。そういうプロジェクトが何本か必要だ。それらをまとめてイノベーション事業開発プログラムとする。今もし、ドラッカーが存命で日本に来たら、そういうことをアドバイスしているかもしれない。

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不幸なミスマッチを減らすために

 手法としてはこうだ。新規事業開発や経営企画の部署の方々は、日頃社内のニーズをヒアリングしていると思う。それらに基づき、必要なイノベーショ ンを整理した上で、例えばアメリカのスタートアップを探し、評価する。その際の進め方だが、当初から「やれ出資だ、買収だ」というと交渉は厄介になるばかりだし、社内の投資委員会をはじめとする役員会のフォローで手一杯になる例は本当に多い。一方でスタートアップも妙に期待してしまい、目が「$」マークや「¥」マークになってしまう。そうなると時間ばかりかかり、話がまとまらない。これが今までの日本企業と海外のスタートアップとの、不幸なミスマッチに他ならない。

 どうするか? まず契約を結ぶことだ。技術を買う。会社を買うのではない。ライセンス、販売、日本語化、共同開発、何でもいい。一つでもまとめれば、それがスタートアップの小さな「Exit」になる。なぜなら彼らのレベニューが増え、日本という海外市場への足掛かりができる。その後、商品化して複数のプロジェクトが動き、もしかして内外の競合他社が出資や買収にくるかもしれない。そうなったらいよいよ先手を打って出資や買収だ。その際、日本側もスタートアップに大きな橋頭堡があるわけだから、そう簡単に他社には流れないと思う。いかがだろうか?

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