人事は企業を変えられる

2017年2月16日

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寺川尚人 (てらかわ・なおと)

Indigo Blue社長、テラマネジメントデザイン社長。1982年ソニー入社。人事VP、人事部門長など、人事業務に従事しながら、多種多様な新規事業の立ち上げと数十の業態の取締役等の経営経験を持つ。

 ベンチャー企業からすれば「何を今さら」と思われる事例だろう。ただ、これが日本の大企業の現実だ。こういった事例では、募集をかけると得てして、失敗を恐れる「賢い」社員は積極的に参加しない。その代わりに声をかけられて嫌々ながら、役員の目を気にして動き出す社員が集う。そして、緊張感と切迫感のないプレゼンが続き、結局何のための場なのか疑問視しながら、毎年それが続いていくといった話をよく聞く。

 同社ではそれを避けるために幾つかの仕掛けを用意した。(1)プレゼンする社員は自薦、他薦を問わない、(2)他薦の場合、推薦した人物も評価の対象とする、(3)社長プレゼンに進むには予選を通過する、(4)プレゼンが通れば実際に予算をつけて、組織を設けて実行させる。この場を設けたことで同社は大企業病脱却の1歩目を踏み出したようだ。

 大企業に共通するのは、組織の統率を「マネジメントによる恐怖感」に頼りすぎること。そして、自ら変化しないで組織に従順な人ばかりを採用している、という2点だ。大きな組織を経営陣の目指す方向に動かしていくために、ある程度規律は必要だ。しかし、それだけに頼りすぎると、現状の事業で結果を出すことばかりに社員の目が向いてしまう。

 また、大企業の役員と話していると「アイディアは持っているけど、部下にどう取り組んでもらったらいいかわからない」といった意見もよく聞く。私からすれば、役員自らがリスクを背負って実行に移してほしい。その姿勢が、いずれ黙っていても部下が自ら課題やアイディアを見つけて持ってくる組織を作ることにつながるはずだ。

 日本企業は今、シリコンバレーのような、新しいアイディアが毎日のように生まれ、ビジネスとなる世界で勝負している。大企業は現状のビジネスを維持しながら、競合企業に伍して戦える「緊張感」や「スピード感」を持たなければならない。でなければ、ベンチャー企業等との協業を通じた「オープンイノベーション」も夢のまた夢だ。

 経営陣もスーパーマンではない。刺激のあるプレゼンが日常的に行われ、経営者が気づいていない領域に気づき、事業につながることこそ、理想形だ。

  
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◆Wedge2017年2月号より

 

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