5社統合のLIXILをもう一度根本からぶち壊す覚悟でグローバル化をやり切る

藤森義明 LIXILグループ代表執行役社長兼CEOインタビュー


Wedge編集部

WEDGE REPORT

ビジネスの現場で日々発生しているファクトを、時間軸の長い視点で深く掘り下げて、日本の本質に迫る「WEDGE REPORT」。「現象の羅列」や「安易なランキング」ではなく、個別現象の根底にある流れとは何か、問題の根本はどこにあるのかを読み解きます。

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編集部(以下、――)藤森社長はドメスティック企業であったLIXILをグローバル企業へと脱皮させるなど、会社を根本から変えている。

グローバル化を推し進める藤森社長。LIXILグループでは執行役16人のうち11人が外部から招聘した人材 (NORIYUKI INOUE)

 大企業を変革するには、根本から全部ぶち壊すぐらいの覚悟がないと成し遂げられない。最終的に今まで培ってきたものをすべてぶち壊してでもやるという覚悟がなければ、新しいものはつくれない。

 日本の大企業の大きな問題の1つが全部ぶち壊せないこと。伝統があり、OBがいて、成功体験がある。家訓のような、守ってきたものもある。こういったものをすべて捨てられるかどうかだ。

─―ぶち壊すうえで、どこがポイントになるのか。

 例えば経営陣が10人いたら、8人は外部から連れてくることができるか、人事システム、報酬制度、会社の文化そのものを変えることができるかどうかなど、ソフトからハードまですべて含めて変える気持ちがあるかどうかということだと思う。

 LIXILグループでは取締役10人のうち6人が、執行役16人のうち11人が外部から招聘した人物だ。企業に変革をもたらすのは人だ。人が変わらなければ、何も変わらないので、そこに重点を置いている。

 LIXILは5社が統合して、2011年にスタートした。INAXとトステムが正反対の文化をもっていたように、各社それぞれの文化がある。これを1つにまとめるには、共通するバリューや理念が必要になる。今は外国企業も加わったので、やはり軸になるものが必要だ。

 異なる考え方やバックグラウンドをもつ人間が集まる組織は強い。ダイバーシティ(多様性)は企業を強くする上で必要だ。ただ、ベクトル合わせはせねばならず、「LIXILバリュー」はそれにあたる。ダイバーシティをプラスの方向へ誘導できれば、イノベーションを起こすエネルギーが発生する。

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