迷走する日本の「働き方改革」への処方箋

2019年6月1日

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立花 聡 (たちばな・さとし)

エリス・コンサルティング代表・法学博士

1964年生まれ。早稲田大学理工学部卒。LIXIL(当時トステム)東京本社勤務を経て、英ロイター通信社に入社。1994年から6年間、ロイター中国・東アジア日系市場統括マネージャーとして、上海と香港に駐在。2000年ロイター退職後、エリス・コンサルティングを創設、代表兼首席コンサルタントを務め、現在に至る。法学博士、経営学修士(MBA)。早稲田大学トランスナショナルHRM研究所招聘研究員。

 

 富士山の全貌を把握するには、登山するよりも、なるべく遠く離れて眺めたほうがよい。日本企業の特殊性や異質性を知るには、海外の日系企業、しかも日本人が経営に当たっている日系企業を見たほうがよい。日本企業がもつ性質と企業を取り巻く経営環境とのコントラスト(ミスマッチ)は眩しいほど鮮烈である。

iStock / Getty Images Plus / taa22

海外日系企業に共通する問題点

 私は仕事の関係で中国やベトナム、アジアの日系企業との接点が多く、考察する機会に恵まれた。この20年近くの実務から一言で総括すると、アジアの日系企業が抱えている経営上の問題点や課題は驚くほど酷似している。

 最近、企業のヒアリングをしていると、責任者から聞かされる内容は、どこもかしこも似たようなもので、冒頭部分を聞いただけで結末や全貌がすぐに分かってしまう。私は決して特別に賢い人でも何でもない。数百通りの類似ストーリーを聞かされると、誰でも帰納法のスイッチが入り、私と同じような状況になるだろう。

 もちろんすべての日系企業とは言わない。ごく少数の例外もある。現地に深く根ざした日系企業、いや、すでに日系企業らしさを失い(良い意味で)、土着したローカル企業にさえ見えてしまうほどの企業も存在する。拙稿の趣旨からして、あえてこれらは特殊事案として除外する。

 一般的な日系企業の場合、トップや経営幹部は、駐在員として日本本社から派遣されてくる。海外出向も含めて日本企業の転勤制度は、「低次・顕在的従属性」グループに属し、正社員制度の基盤でもあり、社員なら誰もが拒否できない(参照:異動シーズン、転勤はサラリーマンの宿命なのか?)。

 なかには海外、あるいは特定の地域に行きたくて赴任した人もいれば、行きたくないのに行かされた人もいる。スタート地点が違えば、動機付けも違ってくる。特に後者のグループは、無事任期を全うし、1日も早く帰国したいとひそかに願っているだけに、現地では「創造的」な仕事よりも本社の指示を徹底し、余分なリスクを取ろうとしない傾向が見られる。決して彼・彼女たちを批判しているわけではない。もし私が同じ立場に置かれたら、おそらく同じことをやっていただろう。

 たとえ自ら望んで海外に赴任した人であっても、思い切って活躍できるかというと、そう簡単ではない。本社から評価を受けるだけに、上位者・本社の指示を拒否することはできない。いずれも日本の終身雇用制度の必然的産物であり、異論を挟む余地は少ない(参考:失敗の責任を誰が取るのか、日本企業の落とし穴)。

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