エリートが招いた東芝問題　 経営者育成を抜本的に変えよ

写真を拡大 冨山和彦（とやま かずひこ）経営共創基盤CEO 1960年生まれ。東京大学法学部卒。スタンフォード大学経営学修士（MBA）。ボストンコンサルティンググループ、CDI代表取締役を経て、産業再生機構COOに就任。パナソニック社外取締役、経済同友会副代表幹事などを務める。
（写真・TAKANORI ABE）

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　東芝、シャープ、三洋電機といった日本を代表するメーカーが次々と没落していった。この30年の間にITの発展によるデジタル革命とグローバリゼーションが同時に起きたことで産業構造は大きく変わった。部品やシステムまでモジュール化が進み、川上と川下の一部の事業者だけが稼げる時代になった。

　にもかかわらず、日本の「モノづくり」企業のビジネスモデルは変わらず、ガラケーや液晶テレビのように、得意の「作りこみ」に固執した。稼げる可能性が著しく低いビジネスを捨て、次の分野に移るという迅速かつ果断な意思決定を、経営者が行えなかったことが大きな要因だ。

　特に東芝は半導体と原子力という、大きな資本投下を必要とするにもかかわらず、シナジーはなく、リスクも大きい事業を同じ企業内に抱えていた。私は長年、指摘してきたが、双方の価値が高いうちに事業売却するなり、スピンオフするなりしていれば、今の状況は招いていなかっただろう。これこそまさに経営者が決断すべきことだった。

　今後AI（人工知能）や5Gといった携帯通信網が進化していくことで、人命にかかわる医療や自動車（自動運転）の分野もこの波から逃れられなくなる。特にAIは人間が機械に指示してきたことを一部代替する技術であり、その影響は計り知れない。

　優秀な人材が集う日本の大企業が沈んでいくのを見るのは辛い。こういった事例を今回で最後にするには、日本においても、不確実な未来に対して次々と手を打てる経営者を、できるだけ多く生み出すことが必要である。

「あいつは出世ルートに乗ったな」
日本のエリート養成への疑問

　これまで日本の大企業はエリートを「守り育てる」ことで、経営者を育ててきた。「経営企画」「人事」「財務」といった管理部門を回り、メーカーならば米国法人の社長を務めたのち、経営陣の仲間入りをする経営者が多くいた。