親の雇用を守り、子の就職を犠牲にした
この世代間調整には、団塊世代と団塊ジュニアという二つの人口の山も関係した。企業内部には、団塊世代を含む人口規模の大きい中高年正社員層がいた。その一方、労働市場には、同じく人口規模の大きい団塊ジュニアと、それに続く若者が参入しようとしていた。
企業は中高年正社員層の雇用を維持し、新卒採用を抑制することで人員と人件費を調整した。その結果、親世代を含む既存正社員の席が守られる一方、その子ども世代に用意される席が減らされた。日本に存在した二つの人口の山は、上の世代の雇用を守るため、下の世代の採用枠を削る形で衝突したのである。
企業と労働組合は、中高年正社員の雇用を守るために若者の席を減らし、就職氷河期世代をわずかな正社員枠をめぐる苛烈な競争へ追い込んだ。
正社員だけを守った「雇用の柔軟化」
この雇用再編を明確に示したのが、日経連の『新時代の「日本的経営」』である。同報告は労働者を、長期雇用する中核層、専門能力を契約で活用する層、経営環境に応じて柔軟に活用する層へ区分した。
そこで描かれたのは、労働者が別の企業へ円滑に移り、仕事と能力に応じた処遇を受ける労働市場ではない。中核となる正社員を長期雇用の内側に残し、その外側に人件費と雇用量を調整しやすい労働者を置く構想であった。
96年の派遣対象業務拡大、99年の原則自由化、03年の製造業派遣解禁を経て、この構想は現実の労働市場へ広がった。小泉・竹中構造改革は、すでに始まっていた雇用再編を製造現場へ拡張し、非正規雇用を一般的な人員調整方法として定着させた。
企業は、需要に応じて人員を増減しやすくなった。一方、労働者が別の企業や異なる雇用形態へ移るための職業訓練、所得保障、技能評価、中途採用の経路は十分に整えられなかった。日本で進められたのは雇用全体の流動化ではなく、正社員共同体を維持したまま、その外側だけを柔軟化する改革であった。
