使えない上司・使えない部下

2016年11月15日

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とんがったものをもっている人は成長していく

 管理職が独自の判断で仕事の目的や背景を考え、部下に説明をしないのは、それらが外れてしまい、混乱が生じることを恐れるからかもしれません。管理職としての権限の裁量があいまいであることも影響をしているでしょう。このフレキシビリティーは一長一短がありますから、一概には言い切れないものがありますが。

 上司が目的を伝えないと、部下も、目的を考えることをしなくなります。目的を持ち、それに沿って幅広い視野で柔軟に、自律的に考え、いくつもの提案をもっているのが、「仕事のできる部下」だと思います。

 こういう意識の人は、与えられたミッションよりも深く考えるものです。ときに、上司と意見を闘わせ、ぶつかってしまうことになる場合もありますが、殻をやぶろうとする意欲をもっているからこそ、たてついてしまうのでしょう。

 そのような部下をつぶしてしまう上司もいます。私は成長意欲をもっているならば、少々、とんがっていても構わないと思います。管理職と、会社を経営する立場としての考えの違いなのかもしれませんね。

 日本企業の大きな問題の1つは、管理職のレベルです。多くの会社では、プレイヤーとしての実績をある程度残した人に対し、ポストで報います。だから、マネージャーとしての教育や訓練を受けていない人が課長などになり、部下を持つのです。新任管理職研修をしているケースもありますが、その内容を見ると、十分とはいえませんね。

 社長や役員と接すると、「実績のある人を昇格させたから、公平な人事をしている」と思い込んでいる場合もあります。社長や役員は、「部下の育成は大切」と管理職にいっているのかもしれません。私には、育成やOJTの意味や中身までを深く考えているとは思えないこともあるのです。これでは、現場にいる部下たちも育たないでしょうね。

 

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