迷走する日本の「働き方改革」への処方箋

2019年4月12日

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立花 聡 (たちばな・さとし)

エリス・コンサルティング代表・法学博士

1964年生まれ。早稲田大学理工学部卒。LIXIL(当時トステム)東京本社勤務を経て、英ロイター通信社に入社。1994年から6年間、ロイター中国・東アジア日系市場統括マネージャーとして、上海と香港に駐在。2000年ロイター退職後、エリス・コンサルティングを創設、代表兼首席コンサルタントを務め、現在に至る。法学博士、経営学修士(MBA)。早稲田大学トランスナショナルHRM研究所招聘研究員。

 

失敗を許さない「不寛容な組織」

 ここまでいうと、責任逃れの経営幹部(決裁者)(Who)に非難や批判の声が集中する。議論が進行するうちに、不覚にも特定の当事者という「Who」が標的にされる。そこでさらなる責任逃れのために、当事者はあれこれ言い分を担ぎ出し、議論が泥沼化する。気がつけば、人間同士の対立が深まる一方だ。

 生身の人間なら、誰にも多少責任逃れの傾向があるだろう。人間の本性を否定してはいけない。責任逃れの他人を批判する自分もいざその場に置かれたとき、責任逃れの主体になっていたかもしれないからだ。なぜ責任逃れになるのか、あるいは責任逃れを動機づける体制の本質は何なのか、体制を変えることはできないものか、といった「対事型」(What)の議論に切り替えたい。

 海外でよく見られる光景だが、日本人ビジネスマンと外国人が取引の交渉をする場面。そろそろ折り合いをつけても良さそうな雰囲気になってきた。そこで、「よし、これでディールだ」と決めたいところだが、日本人は「この件は本日持ち帰って上司と相談します」と切り出す。外国人はひっくり返る。「何だ。決裁権をもたないやつと相談して、時間の無駄だった」と不快になる。

 日本企業の伝家の宝刀「報・連・相」が裏目に出た瞬間である。海外では交渉に先立って必ず交渉担当者にボトムラインとなる条件を伝え、決裁の権限を与える。なぜ権限を与えずに都度報告や相談を求め、部下の仕事に首を突っ込むかというと、上司は失敗をしたくない、責任を取りたくないからだ、というケースが少なくない。

 人は失敗を咎められると、次は失敗しないようにと不作為に徹したり、部下の行動や業務の過程にもいちいち細かいことまで首を突っ込むようになる。日本の組織の中で、上から下まで誰もが責任回避の行動を取るのは、失敗に対する不寛容があるからだ。リスクをとって成功した人に大きなご褒美が与えられることもない。それどころか、嫉妬を買って足を引っ張られることすらある。一方、不作為で機会損失を招いても個人レベルの不利益はない。つまり、日本企業の組織構成員に対する評価基準の問題である。対事議論(What)よりも対人評価(Who)が中心になっているからだ。

 日本社会の根底に横たわる問題の数々。その本質(What)を見逃して、事件があるたびにその当事者(Who)を「悪」として叩く。それでは問題解決どころか、責任逃れや隠ぺい行動を助長すらしかねない。

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