大企業の社内ベンチャーには、大きなポテンシャルがあります
「使える、使えない」といった言葉を私は使いませんが、仕事が「できる人」と「できない人」と評価はできるかもしれません。しかしどこかの点を切り取ってそう評価するのは危険です。誰しもが「できる人」「できない人」になりえるのです。例えば事業の創成期、拡大期、安定期で評価されるタイプは異なります。それを見定め、社員を適切に配置するのが、マネージャーやトップの大切な仕事だと思います。
例えば、創成期には上司から何かを言われる前に、どんどん進めていくことができる方が向いています。このタイプは自由を好み、ルール構築や正確性の必要な仕事は苦手な場合があります。安定期に、このタイプばかりだと組織としてまとまっていかなくなることがありえます。
このように事業の成長過程で求められるメンバーの経験やスキルが変わります。社内ベンチャーということもあり、当時、安定期になっても同じメンバーで、ある意味で、地続きで取り組まなければならない点に難しさを感じました。
私は創成期のメンバーと安定期も一緒に仕事をしたいと思っていましたが、それができなくなる時が来るのです。例えば、組織としての規律・ルールの整備がスタートするので、それに合わないメンバーと考えの相違がでてきてしまう。事業は常に動いているので、状況に応じてメンバーやマネジメント方法を変える必要が生じます。
その際には、社員の能力や特性を見極め、最適な人員配置をするマネジメントをしていかなければなりません。例えば「この人はこういう力があるから成長期に合う」といったものです。組織体系や人材を最適化させ続けなければ、社内ベンチャーは成功しないと思います。
大手企業の社内ベンチャーには、大きなポテンシャルがあります。大企業には、もともと安定した収益基盤があり、優秀な社員がそろっています。どのような企業も、拡大とともに事業ポートフォリオを設定し、それぞれのセグメントの事業を最適な形で運営していかなければ永続的な発展はできません。
私はこれまで、事業の創成期・拡大期・安定期のすべてを経験させていただきました。今後もこの経験を活かし、どのセグメントや段階のビジネスにもマネージャーとして対応できるようになりたいと思っています。今の自分があるのは、会社のおかげ。入社時からの上司たちには感謝の思いがあります。こんな私に、自由に挑戦する環境を与えてくれて、どんな時も見守り続けて経験を積ませてくれたからです。私自身は「創成期」に向くタイプ。もし上司にガチガチに管理されていたら、残っていなかったかもしれません…（苦笑）。
日本にはポテンシャルがある会社がたくさんありながら、なぜ海外の企業にあっという間に市場 を取られているのか。その理由の１つには、日本の大企業は安定した事業をしながら、さらなる成長のために新規事業を発展させるという、事業ポートフォリオの構築・最適運営が苦手だという点が挙げられると思います。ほんの少しでも私がそれに関わることができたら、うれしい。その試みを企業、日本社会全体で何らかの形で共有し、さらに企業が成長してくと、明るい未来が見えるのかもしれません。その挑戦からは離れたくない。
上司と部下などいわゆる人間関係で悩む方がいるならば、そんなことを考える暇があったら、大志を抱き、やるべきことに集中した方が良いと思います。自らが関わる事業をきちんと成功させる。それで広い意味で日本が発展していくことに寄与できるのです。事業の成功と関係ないことは気にしなくてよいのではないでしょうか。
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