2022年8月17日(水)

Wedge SPECIAL REPORT

2022年6月4日

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梅沢正邦 (うめざわ・まさくに)

ジャーナリスト

1949年生まれ。71年東京大学経済学部卒業。東洋経済新報社に入社。『金融ビジネス』編集長、『週刊東洋経済』副編集長を経て、2001年論説委員長。09年退社。

 韓国のサムスンはここを先途と大投資を決断する。米国の半導体業界はトヨタ生産方式に学び、ペンタゴンとともに「オープン・オブジェクト指向型生産方式」を開発した。いわば「後工程が前工程を取りに行く」トヨタ方式をITで最適化したものであり、半導体の生産性が3割以上上昇した。サムスンや半導体受託会社もこぞってこの方式を採用したが、日本だけが見向きもしなかった。モノづくりは日本が一番、というわけである。6年後の92年、日米半導体が再逆転した。

 山下は言っていた。「ほろびゆくものの最大の原因はおごりです。活力のある企業は栄え、活力を失った企業は衰える。一度守りの姿勢になった企業は衰退の一途を辿るのみ」。

 山下の予言通りになってしまった。

「個」の主体性・自主性への信頼
新自由主義が壊した「事業部制」

 日本の衰退は二段階で起こった。バブルのおごりが第一段階。第二段階は、……

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Wedge 2022年6月号より
現状維持は最大の経営リスク 常識という殻を破ろう
現状維持は最大の経営リスク 常識という殻を破ろう

日本企業の様子がおかしい。バブル崩壊以降、失敗しないことが“経営の最優先課題”になりつつあるかのようだ。しかし、そうこうしているうちに、かつては、追いつけ追い越せまで迫った米国の姿は遠のき、アジアをはじめとした新興国にも追い抜かれようとしている。今こそ、現状維持は最大の経営リスクと肝に銘じてチャレンジし、常識という殻を破る時だ。

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