一方で、日本の人事制度は「メンバーシップ雇用」であり、「ジョブ型」とは全く違う。総合職社員というのは、「ゼネラリスト」つまり幅広い経験を積むことが期待されており、特定の職種に固定されることはない。
工学をはじめとした理系の技術職などを別にすれば、実務に必要な知識は企業が教える。一通り実務を習得した社員を、全く別の職種に異動するということも平気で行う。その都度「教える」という動作が発生する。上級の管理職や役員に、その責任分野とは違う畑を歩んできた人物を据えることもある。その場合は、権限に伴うスキルと知識を急いで補わねばならない。そこで部下としては急遽「ブリーフィング」を行うことになるが、当初は上司に専門性を期待できない中では、その「教える」という動作は煩雑になる。
その教えるという動作を象徴する言葉として、「ＯＪＴ（オン・ザ・ジョブ・トレーニング）」があるが、これはジョブ型雇用の場合は最小限で済むが、メンバーシップ雇用の場合は非常に大きな負荷となる。つまり、日本の企業では「教える」ことが重要であり、極めて多くの労力が「教える」という動作につぎ込まれている。
折角ある人材に専門スキルを身に付けさせても、人事異動のたびにそのスキルを捨てさせて他の部署に配置換えをし、全く素人の人材を持ってきて「教える」のである。では、日本企業には高度な「教える」ノウハウ、つまり完璧な業務マニュアルや、完璧な引き継ぎチェック項目が完備されているかというと、必ずしもそうではない。
オンラインでは伝わらない〝ニュアンス〟
これは日本企業の現場がサボっているからではない。ＯＪＴというのは、１００％定型化はできない性格のものだからだ。まず、たとえ経理や法務といったどこの企業にでもある機能であっても、産業により運用にクセがあり、各企業には各企業の独自の進め方がある。場合によっては用語も企業独自となっており、その独自性を企業文化だと誇っている場合すらある。あるメーカーでは、物事を良くすることを「良化（りょうか）」と言い、あるメーカーでは「改善」というというが、これは一例に過ぎない。
例えば、就業規則における労働基準法の解釈、会計基準などもバラバラであるし、コンピュータシステムについては、汎用ソフトは普及しておらず、各企業がそれぞれにクセのあるシステムを維持しながら、クセのある運用をしている。大企業だけでなく、日本経済を支えている中堅企業の多くでは、大なり小なりこうした問題はある。
更に言えば、日本のあらゆる制度設計が「グレーゾーン」を前提としており、建前としての実定法と、本音としての運用がかけ離れているという問題がこれに重なってくる。日々の仕事を回すためには「本音の運用」をしないといけないが、その詳細については「グレーな部分」がどうしても避けられない。だが、「グレーな問題」は、堂々と語れないし、オンラインでの「場の雰囲気」を確認することなくペラペラは喋れない。つまり、〝対面で口承伝承〟しないと安心できないことになる。
例えば、経理における決算処理や税務対策、人事における組合対策、現場におけるクレーム対策など、仮に精緻なマニュアルがあっても、「本音の運用」は門外不出であるし、面倒な事例に関しては、口の固い幹部候補を選んで一子相伝のように口頭伝承することもある。
