スキルの見える化で人材戦略が変わる
旭硝子では新規プロジェクトが始まると、その責任者が自分のネットワークの範囲内でプロジェクトメンバーを選ぶ傾向にあったが、この制度ができたことで、まずデーターベースの中から適任者をピックアップし、最適な配置を目指すようになった。
11年には人事部門に「スキルマップ」構築を専門に担当する技術人材戦略グループも新設。スキルマップを作ったことで、将来の事業戦略を睨んで人材が不足しそうな領域が一目瞭然となり、中途採用する前に社内で活用できる人材を発掘することが求められたため、13年夏からは採用業務も担うようになった。グループ長の寺田一郎氏（工学博士）は中央研究所での勤務が長く、化学の分野での研究開発の経験も豊富だ。営業や経理など事務系出身者もメンバーに選ばれており、ビジネス現場での経験が豊富な人材がその任に当たっている点もポイントだ。
社内教育や横断的ネットワーク活動の強化にもつながった。各スキル分野のトップである「スキルリーダー」は、部門の壁を越えて若手を指導したり、勉強会を開催したりしている。旭硝子内では「社内学会」とも呼ばれる。直属の上司や先輩に相談して仕事の課題を解決していくだけではなく、他の部署で違う視点で仕事をしている社員にも相談し、広い視野で問題解決に取り組んでいく動きが加速している。
社内ヘッドハンターが
優秀人材を探し回る
潜在能力ある人材を発掘するシステムを日本企業でいち早く採り入れたのが日産自動車だ。1999年の仏ルノーとの資本提携以来、こうした手法が社内に定着、倒産の危機から甦り、業績を安定させる原動力のひとつになっている。そのシステムは主に「キャリアコーチ」と、「NAC（ノミネーション・アドバイザリー・カウンシル＝人材発掘委員会）」に象徴される。
「キャリアコーチ」は5人。日産では「社内ヘッドハンター」と呼ばれることもある。人事の専門家ではなく、企画や開発、営業などビジネスの最前線で部長職などを歴任した仕事師たちだ。英語が流暢で、世界を飛び回って潜在能力の高い人材と面接し、リストアップする。取締役会以外のすべての会議に出席できる権限を持つ。経営陣から新規プロジェクトのリーダー役の推薦を求められれば、即座に適任者をピックアップすることもある。
