Wedge REPORT

2014年6月20日

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井上久男 (いのうえ・ひさお)

ジャーナリスト

1964年生まれ。88年九州大学卒業後にNEC入社。92年朝日新聞社に転職。主に経済部で自動車や電機産業などを担当。2004年に独立。著書に『メイド イン ジャパン 驕りの代償』(NHK出版)。近著は『自動車会社が消える日』(文春新書)。

■INTERVIEW
人材の見える化なくして最適なチームなし
石村和彦 旭硝子代表取締役社長CEO

エンジニア出身で出向など多彩な経験を持つ石村和彦社長
(TAKAFUMI MATSUMURA)

――スキルマップ制度設置の狙いは?
「私が社長になった6年前は、新規事業をやろうにもリーダーを任せる人がなかなか決まらず、決まってもメンバーはリーダーが知っている人を集めていた。それで最適なチームができるのか? と疑問に感じた。そこで、社内にどのようなスキルを持った人材がいるのか把握するように指示した」

「外部環境も変化して、会社の技術を結集させて総合力で勝負する時代が来ている。たとえば、最近はやりのスマートシティーの事業では、建築、自動車、電気などの各事業が一体となって顧客にワンストップで対応しないと、仕事を取りこぼしてしまう。ところが、旭硝子は、自動車用ガラス、建築用ガラスといった具合に事業ごとに技術や人材を育ててきた歴史が長く、縦割り組織の会社だった。内部環境も変化し、技術が細分化かつ高度化し、見えにくくなっている。会社が業績を上げていくためには、旭硝子が得意な技術をベースに顧客にどのような価値が提供できるかが重要になる。『人材を見える化』して事業部門の壁を越えて人材の最適な配置をすることで新しい価値が生み出しやすくなる」

――その効果は出ていますか?
「仕事は職場の上司や先輩から指導を受けながら学び、レベルアップしていくが、旭硝子でも役職の階層や人材を減らしたことで、若い人を手取り足取り面倒を見られない状況になっていた。そうした中で技術水準も仕事に取り組む意欲も高い『スキルマップリーダー』が部門の壁を超えた人材育成で重要な役割を果たしてくれている。今のところその活動は査定の対象にはなっていないが、私は『見ている人は見ているからな』とリーダーを集めた会議で話している」

◆Wedge2014年7月号より









 

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