フラット組織の本質は、各部門の情報が中間層を経ずにCEOのもとへ集まり、CEOがその場で資源配分を決めるところにある。個々の技術領域は確かに技術者が押さえている。だが、限られたベンダーの製造能力をどの顧客向けの供給に割り当てるか、どの新市場に数年がかりで賭けるか、部門間の対立をどうさばくか。そうした全社的な優先順位の決定は、フアン氏一人に集中していたようだ。楽観論が言う「現場の強さ」は事実だが、現場同士をつなぐヨコの回路がそっくり抜き取られたとも言える。
加えて、フアン氏の「スポークスマン」としての役割も、実は事業そのものだった。巨大IT企業の経営者との直接交渉、台湾のサプライチェーンとの関係、米政府との輸出規制をめぐる対話。これらは演壇上のパフォーマンスではなく、受注と供給を左右する実務である。
中国事情に詳しいアナリストが、フアン氏の技術的、政治的、業界的な役割を埋めるには複数の幹部が必要になると指摘したのは、まさにこの点であろう。しかも何とも皮肉なことに、今回の不祥事は中国をめぐる安全保障問題と絡んでいる。後任者は、ワシントンの、そして国際社会の信頼を取り戻すという、前任者も抱えていなかった課題を背負うことになる。
エヌビディアは他でもないVRAMの会社である。であるから、創業期にはゲーム機や動画再生などの普及に乗って企業を伸ばしてきた。需要が一巡した後は、大容量データを抱えることのできるVRAMチップに暗号資産のマイニングというニーズをマッチングさせた時期もある。
筆者は、2018年にシリコンバレーにおける国際会議で講演するファン氏の姿を間近に見たことがある。彼はこの時も黒い革ジャンを着ていたが、その会議のテーマはAV（オトノマス・ヴィークル＝自動運転車）の開発であった。生成型AIの大規模実用化の前は、AVに実装されるAIにVRAMを活用させるべく、フアン氏は奔走していたのであった。いわば、産業の成長に合わせて、新たなニーズを掘り起こし、脱皮を重ねて行ったのがエヌビディアであり、フアン氏は文字通り陣頭で指揮を執っていたのである。
再建に必要な３つの条件
では、そのフアン氏を失ったエヌビディアの再建は可能なのだろうか。筆者の答えは「可能ではあるが、組織の作り方を変える覚悟があれば」である。条件は少なくとも３つある。
第１に、CEOの仕事を分解することだ。技術戦略、顧客と政府との関係、社内の資源配分を一人に背負わせるのではなく、CEOの下に実務を統括するCOOや事業部門長を置き、権限と責任を明文化する。ただし組織の階層を増やせば、同社の武器だったスピードを失う。中間層は確実に置くとして階層の厚みは持たせず、それで全てが回るような組織の設計が最大の課題となるであろう。
第２に、後任の人選である。取締役会は社内外の候補を検討するとしている。社内の技術者を選べば現場の信頼は得やすいが、全社経営と政治への対応の経験は乏しい。外部の大物経営者を招けばその逆になる。現実的には、新CEOと技術陣のツートップ型を制度として組むことになる可能性が高い。
草創期のGoogleにおいて、規模の拡大に対応できなくなったセルゲイ・ブリン氏とラリー・ペイジ氏は、ベテラン経営者のエリック・シュミット氏を外部から招くことで「三頭体制」を実現、組織の危機を回避して事業を大きく成長させた。エヌビディアにおいても、似たようなストーリーが期待される。
