多くの企業は、学生に選ばれるために、自社をできるだけ良く見せようとする。福利厚生、成長環境、若手の活躍、社員の仲の良さ。もちろん、それらを伝えることは大切である。しかし、良い面だけを見せる採用は、応募者を増やしても、ミスマッチを減らすとは限らない。
採用で本当に大切なのは、万人に好かれることではない。自社に合う人と出会い、合わない人には早めに違和感を持ってもらうことである。
カヤックの取り組みをそのまま真似る必要はない。真似るべきは、採用手法の奇抜さではなく、自社の価値観を採用の場で正直に示す姿勢である。
ジョブ型かメンバーシップ型かより大切なこと
近年、日本でも「ジョブ型雇用」への関心が高まっている。ジョブ型雇用とは、あらかじめ職務内容、責任、必要な能力を明確にし、その仕事に合う人を採用・配置・評価する考え方である。簡単に言えば、「人に仕事をつける」のではなく、「仕事に人をつける」雇用である。
一方、これまで日本企業で一般的だったのは「メンバーシップ型雇用」である。新卒で一括採用し、入社後に配属や異動を通じてさまざまな仕事を経験させ、会社の一員として長く育てていく。こちらは、「会社の仲間として人を採り、あとから仕事を割り当てる」仕組みである。
どちらが正しい、どちらが古いと単純に分けるべきではない。
ジョブ型には、任せる仕事が明確で、専門性を磨きやすいという利点がある。一方で、職務を明確にしすぎると、若いうちに幅広く経験しながら適性を見つける機会が狭くなることもある。
メンバーシップ型には、入社時点で完成された専門性を求めず、会社が時間をかけて人を育てられる利点がある。ただし、仕事内容や配属が曖昧なまま採用されると、「入ってみなければわからない」という不安が残る。
青田買いが問題になるのは、まさにこの曖昧さと結びついたときである。企業は早く内定を出す。学生も早く安心したい。しかし、入社後にどんな仕事を任されるのか、何を期待されているのか、どう育てられるのかが見えないままでは、早く内定を得ても本当の安心にはならない。
「総合職です」「若手にもチャンスがあります」「成長できる環境です」という言葉だけでは、学生は自分の将来を具体的に描きにくい。どの部署で、どんな顧客に向き合い、どんな力を磨き、何を評価されるのか。その輪郭が見えなければ、内定後も迷いは残る。
問われているのは、ジョブ型を導入するか、メンバーシップ型を守るかではない。採用の段階で、会社がどこまで仕事の中身を語れるか。入社後にどのように人を育てるのかを示せるか。応募者が、自分に合う会社かどうかを判断できる材料を渡しているか。ここが本質である。
ジョブ型であれば、職務内容や必要な能力を明確にする必要がある。メンバーシップ型であっても、「入ってから考えればよい」では足りない。配属の可能性、育成の考え方、評価の基準、仕事の厳しさを、できる限り正直に伝える必要がある。採用を早めるなら、なおさら説明を深めなければならない。
